晨光致力于不停地改进革新其凭借多年的经营经验能快速响应市场趋势

  晨光致力于不停地改进革新，使学习和工作更快乐。公司紧跟文化潮流，引进新产品，形成了快速的市场反应能力和强大的产品研制能力。

  （1）创新概况。针对新产品的研发，晨光建立了一个由市场趋势预判、产品设计、产品模具开发和品牌形象设计组成的综合设计体系。在该系统下，晨光的设计力求紧跟市场趋势，紧抓热点主题，关注消费体验。

  多年的经营积攒下丰富的经验，晨光的产品能快速响应市场趋势，并成功匹配销售端需求。晨光的“永远在创新理念体现在产品研制上，这些创新灵感来源于晨光全球创意工作室不断涌现的新创意，目的是设计出成约、环保、技术先进、功能性和时尚性俱佳的新产品。

  晨光拥有行业唯一的一家国家重点实验室和四家先进的公司实验室，包括墨水实验室、笔尖实验室、新材料实验室和检测实验室。到目前为止，他们的核心技术能力包括可擦除的圆珠笔,改良纳米竹炭材料,自充墨水刷以及另外三种检测技术。还有两项关于笔尖和墨水的国家重点项目正在推进过程中。

  凭借设计、品牌、营销、资金方面的优势，晨光文具能够在“微笑曲线的两端占据优势地位，市场占有率实现稳步增长。

  （2）融资活动。经过18年的经营，晨光文具于2015年1月以每股13.15元的价格在上海证券交易所上市，融资规模7.89亿元。资金大多数都用在销售网络的扩展和升级，以及书写仪器制造研发基地的建设。

  首次公开发行后每股净资产4.15元，发行前每股净资产2.93元。上市后主要股东和实际控制人分别是陈湖文、陈湖雄和陈雪玲，三人共持有71.5%股份，股权高度集中。这是晨光发展历史上里程碑式的融资活动，也是研究晨光创新行为的分水岭。

  （3）技术创新。内部创新：表10.2显示，2015年，晨光首次公开发行前，研发支出逐年增加，2015年达到1.05亿元。然而，在IPO后的一年里，这一数字立即220下降了10.8%,甚至研发支出金额比IPO前一年还要少。从资金的角度来看，IPO后晨光内部自主研发似乎会降低。从专利的角度来看，专利数量在IPO后的第二年急剧下滑了20.4%至374个。

  第二年，这一数字增加了14.4%,达到428个，但总数仍低于IPO前的470个。这组数据表明晨光的自主创新在获得融资后趋于下降，这与以往的研究结论是一致的。管理层与股东之间的代理问题，前文所述的职业前景假说或平静生活假说，都能解释融资可以阻碍公司的内部创新。

  外部创新：上市后，晨光招纳了更多的研发人员。2016年研发人员数量增加了8.8%至357A,占员工总人数的10.3%。晨光从未从外部购买过任何专利、设计或技术，完全依赖于内部研发。直到最近也很少有人听说晨光正试图收购另一个企业。根据内部高管访谈得到的一手消息，晨光将宣布100%收购欧迪公司（一家领先的电子商务办公供应商）。

  尽管与技术专利无关，但此次收购将有利于晨光迅速获得市场占有率，并增强其在办公用品方面的销售实力。协同效应将直接提升晨光的线下渠道、生产优势和资金平台。创新数量：作为一家领先的创新文具制造商，晨光每年向市场推出数千种新产品。上市后，晨光新产品的数量每年以两位数的速度迅速增加，2016年增长率达到18.6%,新产品数量达到2262个。

  晨光将客户的真实需求调查看作是研发和生产的全部过程的开始，这有助于他们更准确地推销他们的产品。因此，每一项创新都在相对应的产品中得到体现。例如，在可擦除产品系列中有可擦除的彩色铅笔、可擦除的记号笔和可擦除的水彩笔。

  另外可擦除彩色铅笔还可细分为许多品种。此外，大量的新产品，从凝胶笔、圆珠笔、自动铅笔到书法画笔系列都已经量产并流入市场。这种渐进式创新有助于实现用户对一个方面多样化的需求，吸引了许多不同的客户群体。此外，慢慢的变多的产品品种类型扩大了公司在超市和销售网点的的货架陈列空间，这使得竞争对象无法增加他们自身产品的展示机会。

  创新质量：在上市前，晨光拥有业内最先进的技术和最完整的生产线机床（从瑞士进口）和模具机床，所有工艺和设备都是自行生产。晨光的产品能与瑞士著名的PREMEC公司竞争，而且油墨也和日本一样好o2016年上市后，晨光成立了国家重点实验室，以保持技术优势，获得更多发展。

  （4）管理创新。在上市之前，晨光已达到了IS09001标准。不过，IPO带来的额外资金为建设和改进其他操作系统提供了支持。例如，晨光于2015年引进了FineReport商业情报平台，并建立了办公自动化系统。为消除“纸面记录，2016年推出了制造执行系统,提高了整个生产的全部过程的效率、准确性和控制力。

  同时，晨光改进和升级了他们的电子公共关系系统、分销资源计划系统、客户关系管理系统和电子商务套件。操作系统的加速改进归功于外部资本的流入，同时也满足了监督和声誉维护的需要。

  晨光上市后管理创新的另一大举措是对研发设计部门进行重组。以前，研发设计中心是由若干板块组成的，包括产品规划、产品设计、模具设计等。上市后晨光将原来的研发设计中心拆解重组，建立了一个以专业人才为导向的新型研发中心，这在某种程度上预示着每个业务板块都由该领域的首席专家或技术带头人领导。旧结构虽然看上去较为扁平高效，但常常会出现不同部门的业务重叠，导致质量损失和效率低下。

  例如，两个不同部门的团队同时负责一个项目，两个团队负责人互相没有隶属关系，合作过程要不就是互相客气礼让，要不就是互不相让，难免出现摩擦，核心问题不能很好的沟通决策，导致任务进展缓慢。在新的结构中，能够尽可能的防止任务重叠的情况，赋予团队负责人充分的权力，并承担起相应的责任。不再有借口，不再有未完成的任务。根据经典的管理理论，这看起来有点官僚制组织的味道，但在此系统下执行效率和工作质量都很高。

  在评估管理人创新积极性时，我们得出的结论与早期的文献有一定的不同。管理者仍然有很强的创新动力，而不受短期或长期经营利润的影响。分析造成这一结果主要源于相比来说较高的股权集中度。在IPO后，陈氏家族仍保留着对晨光文具的绝对控制权，这确保了代理问题的减少。在他们的监督下，管理者愿意做大股东想让他们做的事情，并相信老板们能够正确判别创新失败的原因。这与“平静生活假说”和“职业前景假说的结论相一致。

  (5)文化创新。在进行实地调查时，作者发现晨光有着很强的创新氛围。从写字楼贴出的标语，到实验室，再到工厂，创意作为核心价值观的重要象征，几乎在工业园区随处可见。基于这一愿景和文化，公司在2016年IPO后，举办了135次内部培训和70次外部交流学习。每两周就举办一次中大型的娱乐活动和聚会。

  经验丰富的研发人员自愿地教导和帮助新员工尽快成长。他们的研发部门定期与生产制造部门交流学习。在IPO之前，项目奖金和晋升等典型激发鼓励措施就已经存在。上市后，晨光推出了许多新的举措，如支持和资助杰出研发人员和管理者到欧洲和日本进一步学习先进的技术知识和管理技能。此外，晨光通过管理培训生项目直接选拔和培养优秀的应届毕业生成为公司储备干部。

  （6）商业模式创新。晨光最初是一家传统的文具制造商。经过近20年的稳定经营，得益于成功上市，企业决定扩大经营事物的规模，进军一些之前未曾涉及的领域。创建晨光科力普和晨光生活馆两家公司是晨光从文具制造商转变为综合办公服务供应商与一站式平台的两个重要步骤。

  晨光科力普由董事长陈湖文先生直接领导，对包括地方政府、大型公共机构和企业在内的客户提供的产品从传统的文具扩大到办公设备（例如打印机和计算机）。科力普员工平均岁数在30岁以下，凭借研发的固有优势和有效的分销渠道，取得了巨大成功。2016年科力普企业具有3万多款产品和16300个客户（包括20多家世界500强企业），收入增长126.8%达到5.15亿元。

  另一项探索新领域的尝试是由总经理陈湖雄领导的晨光生活馆，其目标是成为中国的无印良品（一家全球受欢迎的日本小商品集合商店，提供文具、家居用品和服装）。晨光生活馆2016年收入增长168.8%,达到1.51亿元。在中国共设立了173家晨光生活馆和2家九木杂物社。晨光生活馆将通过持续促销以增加客户黏性，并打造为时尚文具和家居用品的精品商店。

  （7）竞争优势。一家拥有近20年历史的文具制造商，并没有像传统公司那样享受稳定的利润回报，而是坚持创新，一直在改进管理系统，探索新的商业机会。上市为晨光带来了外部因素的变化，包括资本的流入、非金融资源的获取和外部监督的提升等。所有外部的改变又催化了内部相关因素的反应，两者达到协同效应。

  在管理制度改善、信息系统改进，创新氛围构建、奖励机制优化的推动下，晨光的技术创新稳步推进。在积累了足够的经验和资源之后，借着上市的“东风”，晨光改变发展的策略，向利润率更高的新业务领域进军，确保稳定的迅速增加，便是“水到渠成，风来帆速”。返回搜狐，查看更加多